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走出员工满意度的误区

2015-4-8 16:52| 发布者: admin| 查看: 666| 评论: 0

        “员工满意度调查”是很多企业人力资源管理工作的重要组成部分,也是很多的企业用来衡量人力资源部工作成绩的重要绩效指标。通过对员工满意度的年度调查,企业期望找到以下问题的答案:

  企业中的员工对他们所服务的公司与从事的工作是否感到满意?

  员工最满意的是什么地方?最不满意的是什么地方?

  与往年相比较,员工的满意度是上升了还是下降了?主要的变化在哪里?

  与其他的同类企业相比较,员工对本公司的满意度相对较高还是较低?

  在获得了这样的信息以后,那些负责任的公司就会据此列出公司在人力资源管理方面需要改进的方面,放到公司的行动计划当中,希望通过来年的工作,诸如提高工资,改善福利,提供更多的培训等等来提升员工的满意度。这些企业为什么会这样做呢?究其根本,是管理者认为员工的满意程度对企业的发展是至关重要的,只要员工的满意度不断提高,他们就会更加努力地学习,更加努力地工作,并最终为企业的持续发展带来更多的贡献–这也就是我们通常所说的通过满意度的提升提高员工的生产效率。


  然而,这是却一个错误的假设-因为提升员工满意度并不一定能够提升员工的生产效率。


  首先,员工的满意程度与员工的工作效率是没有非常直接的联系的。为什么会这样说呢?因为员工的满意程度总是与工作环境,学习机会,发展机会,福利薪酬待遇等等联系起来的,而所有这些内容与工作效率的联系是非常弱的,甚至有些内容是没有什么联系的。举例来说:一个在舒适办公环境中工作的员工并不一定就比在相对环境较差的员工更加积极努力地工作,因为舒适的环境可能会让人更加倾向于享乐而不是拼命;再比如说,同样一个人在同样一个岗位上,并不会因为我们给了他更多的工资就会激励他持续更加努力地工作–当过了两个月后他对增加的工资就会没有任何的感觉了。工作效率应该是和工作流程的设计,考核与淘汰的机制,技术与设备的先进程度,员工的自身基本素质直接联系起来的。所以,如果企业期望的只是工作效率提升的话,那么一个好的淘汰机制可能会比一个好的工资方案发挥更大的作用。


  其次,员工的满意度都是相对的,是随着员工心理状态的变化而变化的。今年大家的满意度普遍不高,公司作了很多的努力来提升员工的满意度,但也许到了明年大家的满意度反而下降了,为什么呢?因为标准变了。在我们的工资是2000块钱的时候会觉得涨了1000块钱工资很激动人心,但是当真的变成了3000块工资后大家反而觉得5000块才会满意-因为基础变了。


  所以,如果企业错误地运用员工满意度调查的话,可能会带来两种不好的结果:1)如果企业在调查后做了些努力来提升员工的满意度,可能不会带来所期望的生产效率提升;2)如果企业在作了满意度调查后没有采取任何行动的话,会导致其信誉度下降。


  那么,企业的员工满意度调查是不是还是必要呢?如果是必要的话,我们应该怎么运用呢?


  员工满意度调查是必要的,但它的作用应该是用来预防我们期望保留的员工流失。基于这个目的,我们可以得到两个重要的推论:


  1)如果企业的员工没有流失的风险,我们不需要进行满意度的调查或进行任何与提升满意度有关的活动。这听上去好像有些残酷,但是事实上真的如此

  2)如果这个员工是我们不想保留的员工,那么他/她满意与否并不重要


  基于这样两个推论,员工的满意度调查应该运用的方法是:


  首先,明确哪些员工是我们想保留的员工。目前几乎所有的企业都是在人力资源高度流动的竞争环境中,但并不是所有的人都是我们希望保留的员工。通常来说,需要高度关注的员工包括:1)那些在核心部门与核心岗位工作的员工;2)表现相对出色的员工;3)具备人力资源市场上稀缺能力的员工。这些员工是企业应该密切关注和花费精力去挽留的。


  其次,在进行员工满意度调查的时候企业不仅仅按照传统的分部门或者分级别进行统计,同时可以按照企业员工被保留的价值进行分类统计和分析,真正去了解那些我们期望保留的员工的需求和不满意的地方是什么,然后尽力去满足他们的要求,确保他们不会转投竞争对手的怀抱。


  最后,对于广大的普通员工来说,满意度调查至少可以让管理层了解员工的普遍心理是什么,但调查结果不应该成为公司决策的唯一依据。其实更加重要的是企业需要真正想清楚我的满意度调查是为了什么目的,如果是为了通过提升满意度来提高工作积极性和效率的话,那么这个调查结果真的是不用看了,因为还有很多方法可以不用提升满意度来达到这个目的。当然,如果企业进行满意度调查的目的如果是为了让所有的员工更加快乐地工作,那么这个调查的结果还是很有意义的参考依据。

鲜花

握手

雷人

路过

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